成果を出せる人は何が違うのか
（株）チームボックス グローストレーナー 芝野恭匡
■同じように学んでも結果が変わるワケ
私は十年以上，業界や規模の違う会社でリーダー育成の現場に立ってきました。驚くのは，全く同じ教育でも，終わって数ヵ月後に活き活きしている人と，何も変わらない人がはっきり分かれることです。その分かれ道は，能力差ではなく「自分を正当化する気持ち」をどれだけ脇に置けるかでした。多くの企業で管理職は依然プレイヤーを兼ねています。「まずは自分が成果を示さなければ」と仕事に向かい続けるうち，部下を育てる時間も気力もなくなり「忙しいから仕方ない」と発言してしまう……この構造が繰り返されます。
例えば営業部長のＡさん。数字を作るのは自分の使命だと信じ，夜遅くまで案件を追いかけていました。私は１on１の場で「来年のあなたのチームはどんな姿になっていたらうれしいですか？」と尋ねただけです。Ａさんは「部下がもっと自分で考えて動くはずだったのに」と呟き，しばらく黙り込みました。自分の背中が部下を縮こまらせていたと気づいた瞬間でした。
一方，人事部門のＢさんは「部下も頑張っています」と言うだけで，部下の名前も具体的な会話も出ません。問いを投げても「特に課題はないんです」と笑い，表面は穏やかなまま。現状を変える必然性が低いと人は変化にエネルギーを割きません。この“温度差”が，その後の成果を大きく分けます。
■プレイヤーからリーダーに変わるひと押しを
その後，Ａさんは部下と週１回の１on１を始め，「最近うれしかったこと」から話を聞くことにしました。「会話が空回りしたらどうしよう」と焦る姿もありましたが，私は成果より挑戦を認めることを意識し，見守っていました。３週間目，Ａさんは「部下に謝ったんです。任せると言いながら結局口を出していた」と私に報告し，恥ずかしそうな表情の裏には手応えも感じている様子でした。その後のチーム会議では部下が自分の意見を出す回数が増え，決裁スピードも上がり，Ａさんが担当していた見積作業の６割を若手が担うようになっています。
Ｂさんも部下と１on１を行いましたが，「業務が忙しい」と３回で止めてしまいました。部下からの提案は増えず，残業時間も以前とほぼ変わらず，優れたスキルを持ちながら，成果には結びつけられませんでした。私が学んだのは次の３点です。
①リーダー自身が「正解を出す人」から「問いを投げる人」へ役割を再定義する。
②うまくいってもいかなくても，その挑戦をそばで見ていると言葉で伝える。
③プロセスを見える化し，最初の３ヵ月だけでも続けやすい仕組みを用意する。
例えば１on１をカレンダーに固定し，振り返りを共有フォルダに置くだけでも違います。派手な制度より，こうした小さな後押しのほうが変化を生みます。プレイヤーとして優秀な人ほど，仕事を手放す怖さがあります。だからこそ人事・教育担当者には，リーダーが安心して「任せる練習」ができる場づくりをお願いしたいのです。
最後に。“至らなさ”は汚点ではなく伸びしろです。そう伝え続けると，リーダーは自分を守る鎧を脱ぎ，チーム全体で成果をつかみに行けます。組織が伸びるカギは，上司が部下を見るまなざしにある……私は現場で何度もそれを見てきました。これから本格化する人的資本開示の数字を裏付けるストーリーを作るのは現場のリーダーの小さな対話です。今日の30分が，明日のエンゲージメント指標を動かす。そう考えられるリーダーを１人でも増やすことが，これからの人事の価値になると感じます。
（月刊 人事マネジメント 2025年８月号 HR Short Message より）
HRM Magazine.
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